Úvahy o průmyslových trendech a plánování nástupnictví v automobilovém trhu s
Poté, co jsem vyrostl v multigeneračním podnikání, často přemýšlím o minulé i budoucnosti odvětví. Některé z mých nejkrásnějších vzpomínek zahrnují účast na průmyslových akcích s mým dědečkem a otcem nebo trávení času na golfovém hřišti s jinými zaměstnateli, kde se kamarádství daří.
Tehdy byla krajina náhradního díla formována silným podnikatelským ekosystémem. Trh na trhu byli Jobbers dobře známými příslušenstvími s hlubokými vztahy v jejich komunitách. Vytvořili důvěru se svými zákazníky a vytvářeli rodinné dluhopisy. Zatímco tam byla konkurence, každý měl svůj plátek koláče - každý zaměstnanec věděl, kde stál v konkurenční krajině a podporoval vzájemný respekt napříč podniky.
Například v Hamiltonu v Ontariu se průmysl začal pohybovat v 90. a začátkem roku 2000. Kdysi vyvážený trh s místními rodinnými pracovníky a malými podnikovými obchody se rychle vyvinul. Malí konkurenti umístění na spodním konci trhu začali absorbovat podnikání z ojetých automobilů a garáží, které se zaměřily na zákazníky s vědomím rozpočtu.
Navzdory těmto posunům bylo průmysl stále ve fázi růstu. Vzhledem k tomu, že poptávka neustále rostla, počet konkurentů v Hamiltonu rostl z hrstky na téměř 30 konkurenčních míst s náhradními díly a čelil tlakům na trh s náhradními díly od prodejců OE - nemluvě o lubrikantech a zařízeních pro vybavení, které šly přímým kanálem.
První známky velkého narušení ve velkoobchodní distribuci však přišly, když velké, veřejně obchodované distributoři součástí začaly provádět strategie, které zásadně změnily krajinu. Otevřením obchodů vlastněných společností zásobovaných desítkami tisíc stop čtverečních stop inventarizace tyto podniky v podstatě zavedené ministribuční centra. To jim umožnilo přiblížit zásoby k zákazníkům, transformovat centrální distribuční centra do středisek zisku s vysokým množstvím a snížením ceny na ASP, které omezily úroveň distribuce.
Mezitím proliferace dílů významně zvýšila množství požadovaných zásob, což vyvíjí tlak na Jobbers, aby investovali značné množství na skladě. Zároveň vzestup e-commerce dále zrychlil změnu.
Bohužel mnoho pracovníků - včetně našich - nebylo vybaveno k přizpůsobení se této úrovni změn a postrádalo potřebnou technologii, talent a nástupnictví, aby efektivně reagovaly.
Pozoruhodným příkladem byl WorldPac, který vzal trh Hamilton bouří s jeho rozsáhlým inventářem, efektivní logistikou a inovativní platformou B2B elektronického obchodování, rychlostní dial. V průběhu pouhých tří let se pro nás stalo téměř nemožné soutěžit v segmentu importních dílů. Odhadl bych, že jeden z každých tří prodejů importu dílů během tohoto období šel do WorldPac.
Bohužel mnoho pracovníků - včetně našich - nebylo vybaveno k přizpůsobení se této úrovni změn a postrádalo potřebnou technologii, talent a nástupnictví, aby efektivně reagovaly.
Často jsme se dívali na oblast Greater Toronto (GTA), abychom předvídali trendy. Evoluce motorky poskytovala pohled na budoucnost. Jeho prodej společnosti Entrepôt Autoparts připravil půdu pro další fázi: vlna fúzí a akvizic v celém odvětví.
S rostoucí potřebou větších zásob se zaměstnavatelé stále více spoléhali na úvěrová zařízení na financování expanze akcií. Zároveň se garáže a opraváreny na straně podnikání na servisní straně vydaly jinou cestou investováním do nemovitostí a diverzifikací jejich obchodních modelů. Díky povaze služebních operací - v kombinaci se zdravými maržemi - z nich činila atraktivní pro investory. Ve skutečnosti se poskytovatelé automobilových služeb v Kanadě i v USA stali populárními cíli pro soukromý kapitál, přičemž mnoho firem na středním trhu je přidávalo do svých portfolií.
Totéž však neplatilo pro podniky Jobber. Finanční kupující se historicky vyhýbali tomuto segmentu kvůli nízkým maržím, vysokým požadavkům na aktivum a omezeným volným peněžním tokem. Díky těmto charakteristikám podniky zaměstnání méně přitahují externí investory, což mnoho operátorů přinutilo přistupovat k růstu opatrně.
Otevření nových míst na neznámých trzích („Greenfielding“) vyžaduje strategické, dlouhodobé investice k budování důvěry a vztahů od nuly. Zatímco prodej stejného obchodu je často bezpečnější strategií růstu, rozšiřování do segmentů trhu s nižší úrovní trh přináší rizika, zejména kolem pohledávek.
V důsledku toho se mnoho pracovníků rozhodlo udržovat současný stav a využívat své firmy spíše jako penzijní fondy než jako motory pro budoucí růst.
Když jsem se po univerzitě rozhodl připojit se k zaměstnání své rodiny, byl jsem si dobře vědom problémů. Ačkoli někteří zaměstnatelé úspěšně předali své podnikání další generaci, mnoho z těchto podniků není umístěno jako růstové motory. Bez obnovení a reinvestice riskují, že se stanou zastaralými, jak se průmysl vyvíjí.
Když se dívám do budoucnosti, vidím, že cesta vpřed pro Jobbers bude vyžadovat znovuobjevení. Podniky musí modernizovat, investovat do nových schopností a přijímat sofistikovanější procesy plánování, pokud doufají, že zůstanou konkurenceschopní.
Moje zkušenosti s řízením a modernizací našeho rodinného podniku mi poskytly vzácnou příležitost k tomuto trendu. V průběhu desetiletí jsem se zaměřil na strategickou modernizaci - investování do technologií, procesů a talentů, aby byl podnik relevantní a konkurenceschopný.
Jak jsem však byl svědkem z první ruky, velké korporace s přístupem k měřítku, kapitálu a centralizovaným zdrojům mají významnou výhodu. Jejich schopnost zefektivnit operace a využití úspor z rozsahu jim umožňuje udržovat ziskovost, zatímco menší podniky se snaží tyto výhody replikovat.
Nedávná vlna aktivity M&A v oboru podtrhuje realitu, které nyní čelí pracovníci. Dlouhodobé rodinné podniky se získávají pro skromná ocenění, protože velcí distributoři nadále konsolidují trh. Tento trend mě nutí přemýšlet o svých vlastních zkušenostech v rámci našeho rodinného podniku a rozhodnutích, která jsem musel učinit, abych maximalizoval jeho hodnotu.
I při pevném plánování posloupnosti vyvíjejí rostoucí požadavky odvětví na nezávislé pracovníkyře významný tlak, aby se buď rozšířili nebo zvážili strategie odchodu.
Když se dívám do budoucnosti, vidím, že cesta vpřed pro Jobbers bude vyžadovat znovuobjevení. Podniky musí modernizovat, investovat do nových schopností a přijímat sofistikovanější procesy plánování, pokud doufají, že zůstanou konkurenceschopní.
Průmysl se rychle mění. Ti, kteří nejsou připraveni se vyvinout, bude stále obtížnější udržet krok. Pro Jobbers s předvídavostí však přijmout změnu, stále existuje příležitost - ať už prostřednictvím strategických partnerství, investic do technologií nebo vývoje nových obchodních modelů.
Zejména plánování nástupnictví bude hrát rozhodující roli při zajišťování toho, aby tyto podniky mohly úspěšně přejít na další generaci a pokračovat v prosperování na stále složitějším trhu.
